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L’année 2026 s’annonce comme un tournant pour les services RH : généralisation de l’intelligence artificielle, nouvelles obligations réglementaires, attentes croissantes des jeunes talents, montée en puissance de la RSE…
Le défi n’est plus de suivre les tendances, mais d’en faire des leviers stratégiques. Pour les dirigeants, il s’agit désormais de penser les ressources humaines comme une clé de performance globale et durable.
Alors que près de 9 salariés sur 10 utilisent déjà l’intelligence artificielle à un moment ou un autre de leur journée, moins d’un tiers des organisations savent réellement mesurer la valeur qu’elle crée.
Ce paradoxe souligne un point sensible : intégrer une technologie ne suffit pas, encore faut-il savoir l’exploiter de manière cohérente, adaptée à la réalité du terrain et alignée avec les compétences disponibles.
L’IA transforme en profondeur les référentiels de compétences, le rôle du manager, et la dynamique de collaboration. Elle impose de nouvelles formes d'interaction où l’humain et l’algorithme doivent apprendre à coexister. Dans ce contexte, la formation devient un levier stratégique…mais 65 % des entreprises avouent rencontrer des difficultés à concevoir des dispositifs adaptés.
La directive européenne sur la transparence salariale, à transposer d’ici juin 2026, pourrait provoquer un véritable séisme dans les organisations. Elle oblige les entreprises à :
• informer les candidats sur leur future rémunération (sans les interroger sur leur passé salarial
• fournir aux collaborateurs les critères expliquant leur salaire et son évolution
• publier plusieurs indicateurs sur les écarts de rémunération, notamment entre femmes et hommes pour un travail équivalent
Pour beaucoup d’entreprises, cela suppose une remise à plat de leurs grilles de salaire, une révision des politiques de rémunération et, surtout, un travail de pédagogie interne pour expliquer les règles du jeu. Au-delà de la conformité, cette exigence renforce la nécessité d’un pilotage RH fondé sur l’équité, la cohérence et la confiance, des dimensions essentielles à la fidélisation durable des talents.
Les jeunes générations, fraîchement diplômées, n’entrent plus dans l’entreprise avec les mêmes codes ni les mêmes ambitions. La durée idéale d’un premier poste est tombée à 17 mois (contre 36 il y a quelques années), et 41 % d’entre eux ne souhaitent pas forcément commencer par un CDI.
Ils voient le premier emploi non comme une finalité, mais comme un accélérateur d’apprentissage. Leur priorité : progresser rapidement, bénéficier d’un management de proximité, et évoluer dans un environnement où le sens, la reconnaissance et l’impact sont au rendez-vous. Pour les entreprises, cela impose un changement de paradigme : penser l’expérience collaborateur comme un parcours court, mais intense et évolutif.
Malgré les incertitudes économiques, les derniers indicateurs révèlent une hausse globale de l’engagement salarié, portée par deux leviers puissants : la flexibilité organisationnelle et les perspectives d’évolution. En parallèle, la RSE reste un critère structurant dans la perception de l’attractivité des entreprises. À ce titre, 93 % des grandes structures se disent responsables du bien-être physique et mental de leurs collaborateurs.
Même si les obligations de reporting RSE sont allégées, les attentes sociétales ne faiblissent pas. Aujourd’hui, aucun appel d’offre sérieux ne fait l’impasse sur les critères ESG. La responsabilité, l’impact et l’utilité sociale deviennent des marqueurs forts de crédibilité.
Ces évolutions ne sont pas des tendances isolées : elles dessinent un nouveau paradigme. Pour les dirigeants, cela implique de faire des ressources humaines un levier central de performance globale et durable. Il ne s’agit plus uniquement d’attirer ou de fidéliser, mais de créer un écosystème humain capable de s’adapter, de se projeter et de contribuer à une dynamique de transformation partagée.
Former, reconnaître, responsabiliser, équilibrer les attentes individuelles et collectives : autant de dimensions qui relèvent d’un pilotage stratégique, au croisement du social, de l’économique et du sociétal.
Réussir en 2026, ce ne sera pas d’avoir tout anticipé. Ce sera d’avoir su transformer les signaux faibles en choix forts.
