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Trop longues, trop nombreuses, trop floues… Les réunions sont devenues le symptôme d’un dysfonctionnement organisationnel profond. Et si, au lieu de chercher à les supprimer, on apprenait enfin à les transformer ?
Pour de nombreux cadres, les journées sont rythmées par une succession de réunions. Ce marathon quotidien, loin d’être un gage d’efficacité, agit souvent comme un aspirateur à énergie et à concentration. On y passe des heures, parfois sans savoir pourquoi on est là, ni ce qui doit en sortir.
En moyenne, un manager consacre plus de vingt heures par semaine à des réunions, dont une grande partie est jugée peu utile. Plus inquiétant encore : une réunion inefficace appelle souvent… une autre réunion, pour tenter de rattraper ce qui n’a pas été clarifié la fois précédente. Un cercle vicieux bien connu, mais rarement brisé.
Le phénomène n’est pas anodin. La multiplication des réunions mal conçues est corrélée à un niveau accru de stress, de frustration, voire de burn-out. C’est aussi l’un des facteurs de désengagement et de départ silencieux dans les organisations. Loin de jouer leur rôle initial de coordination et de cohésion, ces moments collectifs deviennent des zones grises, où la valeur produite ne compense plus l’énergie dépensée.
Et ce mal s’est accentué avec le virage numérique. Les réunions virtuelles, bien que pratiques, introduisent une fatigue cognitive spécifique : surcharge d’écran, micro-décalages, perte de repères non verbaux, etc. Le sentiment d’isolement peut grandir à mesure que les caméras s’éteignent.
Toutes les voix ne sont pas égales en réunion. Les dynamiques de groupe, en particulier à distance, tendent à amplifier les rapports de pouvoir existants. Certaines personnes, souvent les plus expérimentées ou les plus extraverties, monopolisent l’espace. D’autres, notamment les profils juniors, introvertis, ou parfois les femmes dans certains contextes, peinent à prendre la parole ou à être entendus.
Les réunions, censées être des espaces d’intelligence collective, peuvent donc renforcer l’exclusion si elles ne sont pas activement modérées. Et une réunion qui ne donne pas sa place à chacun est une réunion qui creuse les écarts plutôt qu’elle ne les réduit.
Toute réunion devrait commencer par une question simple, souvent oubliée : "Pourquoi nous réunissons-nous ?"
Quatre objectifs principaux peuvent la justifier :
1. Partager de l'information
2. Prendre une décision
3. Exprimer des opinions ou émotions
4. Construire des relations de travail
Chacun de ces objectifs appelle un format adapté (présentiel, hybride, visio), un ordre du jour ciblé, et des modalités d’animation spécifiques. Ce n’est qu’en les articulant clairement qu’on redonne de la légitimité à ces temps collectifs.
Les réunions sont un miroir de la culture managériale. Une entreprise où seuls les plus audibles s’expriment est rarement inclusive ailleurs. À l’inverse, des réunions équitables, bien modérées, ancrées dans une finalité claire, deviennent des leviers puissants de cohésion, d’innovation et d’alignement stratégique.
Dirigeants, à vous de montrer l’exemple :
• Soyez exigeants sur les invitations et les objectifs.
• Fixez des règles claires : temps de parole, préparation en amont, animation neutre.
• Valorisez les alternatives : un brief bien rédigé vaut parfois mieux qu’un appel inutile.
• Mesurez l’efficacité de vos réunions, comme vous le faites pour toute autre activité à forte intensité.
Une réunion bien menée ne prend pas de temps, elle en redonne.
