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De plus en plus de cadres déclinent la proposition : “manager, merci mais non merci”. Non par manque d’ambition, mais par lucidité. Entre surcharge, injonctions contradictoires et rôle devenu “tampon” entre la direction et le terrain, la fonction managériale s’est complexifiée au point de perdre son attractivité. Pour les dirigeants, le sujet est stratégique : sans managers outillés et reconnus, la transformation s’essouffle… et la performance globale et durable devient un vœu pieux.
Une étude récente montre une baisse nette de l’appétence pour les responsabilités hiérarchiques chez les cadres non-managers (recul sur plusieurs années), avec une chute particulièrement marquée chez les moins de 35 ans. Autrement dit : le management reste un projet pour une partie des cadres, mais de moins en moins “évident” comme étape de carrière. Ce n’est pas anodin. Quand le management devient une voie que l’on évite, l’entreprise perd un moteur : celui qui aligne l’action, la cohésion, la montée en compétences… au quotidien.
1. Des conditions de travail qui se durcissent
Le rôle de manager a absorbé les secousses de ces dernières années : volatilité des priorités, changements fréquents de cap, incertitudes…avec un impératif constant : maintenir la performance opérationnelle tout en rassurant les équipes. Dans ce contexte, les horaires s’allongent, le travail déborde sur les soirées, week-ends, congés, et même les droits “sur le papier” (comme le télétravail) ne sont pas toujours réellement activables.
2. Une fonction devenue “multi-casquettes”
Aux objectifs classiques se sont ajoutées de nouvelles attentes : cohésion, individualisation du management, bien-être, accompagnement du changement, développement des collaborateurs… Le tout souvent en mode hybride, où la distance complexifie la relation, la communication et la régulation. Résultat : un stress intense fréquemment déclaré par les managers.
3. Une image dégradée… et un sentiment d’être peu outillé
Quand le management est perçu comme trop vertical, trop hiérarchique, et pas assez formé “au réel” du travail moderne, l’envie décroît. Le message implicite devient : “pourquoi prendre ce poste si je n’ai ni les moyens, ni le cadre, ni la reconnaissance ?”
Le management de proximité n’est pas un étage intermédiaire “optionnel”. C’est l’interface qui :
• transforme une stratégie en actions concrètes,
• détecte les signaux faibles (tensions, décrochages, risques),
• maintient la dynamique d’équipe quand tout bouge,
• libère le dirigeant pour la vision, les arbitrages, les partenariats.
En clair : si cette fonction s’épuise, c’est tout le système qui perd en fluidité… et en capacité à durer.
1. Clarifier le rôle : ce qu’on attend d’un manager, ce qu’on n’attend plus. Moins de flou = moins d’épuisement.
2. Alléger la charge invisible : réunions utiles, priorités stables, décisions plus nettes, soutien dans la gestion des conflits.
3. Outiller vraiment : mentorat, coaching, communautés de pratiques, formation ancrée dans les situations réelles (pas seulement “académique”).
4. Reconnaître à la hauteur : pas seulement en rémunération, mais en temps, en marges de manœuvre, en considération publique et en parcours lisibles.
Ces leviers ne “font pas plaisir” : ils protègent la capacité de l’entreprise à rester alignée, mobilisée et performante dans la durée. C’est exactement l’esprit d’une performance globale et durable : tenir le cap sans cramer les relais.
On ne manque pas de candidats au management : on manque de conditions pour que le management redevienne une mission désirable.
