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À l’heure de l’IA générative, du télétravail massif et des carrières fragmentées, la question de la maîtrise des compétences n’a jamais été aussi stratégique. Plus qu’un gage d’employabilité, elle devient une condition sine qua non pour transformer l’incertitude en trajectoire durable.
Alors que la technologie sait désormais à peu près tout sur tout, l’humain reste irremplaçable lorsqu’il s’agit d’aller en profondeur sur l’essentiel. La véritable maîtrise ne se décrète pas, elle se construit. Et elle se construit dans le temps, par la répétition, l’observation, les retours d’expérience, les échanges avec des pairs.
Or, dans un monde du travail dématérialisé, fragmenté et en mutation permanente, ce chemin vers l’expertise est mis à mal. Si les parcours traditionnels ont disparu, le besoin de transmission, elle, reste intact.
Une enquête menée auprès de professionnels de divers secteurs et nationalités révèle que plus de la moitié attribuent l’acquisition de leurs compétences à la pratique répétée. Loin derrière viennent l’observation de modèles expérimentés et les retours directs de leurs supérieurs.
Fait marquant : moins de 1 % des répondants considèrent la formation en ligne comme principale source de maîtrise. Preuve que l’apprentissage n’est pas une simple accumulation de savoirs, mais un processus vivant, incarné, relationnel.
Si l’essor du télétravail et des outils d’IA a offert flexibilité et autonomie, il a aussi distendu les liens essentiels à l’apprentissage informel. La transmission tacite, celle qui se joue entre deux portes, dans un couloir, devant un tableau blanc, s’efface peu à peu.
Les lieux physiques doivent donc être repensés comme des espaces d’entraînement, des salles de coopération, où le flux des connaissances circule, se partage et se bonifie. Le bureau devient un catalyseur de liens et non un simple poste de travail.
La période actuelle, post-crise, offre une opportunité précieuse : celle de questionner les routines et de bâtir de nouvelles normes d’apprentissage. Un chiffre résume ce moment charnière : 4 travailleurs sur 10 estiment que leur emploi pourrait disparaître dans les cinq prochaines années, mais 8 sur 10 croient pouvoir rebondir en développant de nouvelles compétences.
Cette dynamique souligne un enjeu fondamental pour les dirigeants et cadres-dirigeants : créer les conditions d’un apprentissage continu, structuré, immersif.
La linéarité des carrières (études, emploi, retraite) appartient au passé. L’avenir se conjugue en séquences entremêlées : formation, expérimentation, contribution, réinvention. Pour prospérer dans ce nouveau paradigme, il faut un socle solide : une maîtrise de ses compétences, adaptable et durable.
C’est là qu’intervient la notion de performance globale et durable : un modèle qui met l’accent sur la transformation long terme des femmes, des hommes et des organisations. Une performance qui ne se limite pas à la productivité court terme mais embrasse la capacité à apprendre, à transmettre, à évoluer.
Dans ce contexte mouvant, les micro-compétences, comme la gestion simultanée de multiples parties prenantes ou l’écoute active, deviennent les briques fondamentales de la performance. Résistantes aux effets de mode comme aux chocs technologiques, elles forment le véritable capital durable des organisations.
La maîtrise ne peut être laissée au hasard. Elle exige une politique de transmission exigeante, des temps dédiés à l’entraînement, des espaces de feedback, des rituels de partage.
Les dirigeants jouent ici un rôle crucial : non plus comme détenteurs du savoir, mais comme architectes de conditions d’apprentissage, bâtisseurs de liens, activateurs de confiance.
C’est par les liens que se forge l’expertise, par la pratique que se construit la confiance, et par la maîtrise que s’ancre la performance d'entreprise.
