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L’intelligence artificielle s’installe dans le quotidien de travail, mais de façon très inégale. Les derniers chiffres montrent un phénomène intéressant : le nombre total d’employés qui utilisent l’IA n’augmente plus vraiment…tandis que ceux qui l’utilisent déjà s’en servent de plus en plus souvent. Autrement dit : l’IA se densifie avant de se “démocratiser”. Et pour les dirigeants, cela change tout en matière de pilotage, d’équité et de performance globale et durable.
Sur le dernier trimestre 2025, la part des salariés utilisant l’IA tous les jours progresse (de 10% à 12%). Et l’usage fréquent (au moins quelques fois par semaine) grimpe à 26%. Mais, en parallèle, la part totale d’utilisateurs (même occasionnels) reste stable.
Traduction terrain : ceux qui ont trouvé des usages concrets accélèrent, tandis qu’une partie des équipes reste à distance.
Autre signal fort : 49% des salariés déclarent ne jamais utiliser l’IA dans leur rôle.
Ce n’est pas un détail. C’est une fracture opérationnelle.
Le rapport met en évidence de fortes différences selon les secteurs : les environnements knowledge work et les fonctions de bureau progressent bien plus vite que les univers plus opérationnels.
Le facteur le plus discriminant est même très concret : le caractère "télétravaillable" du poste. Depuis 2023, l’usage total de l’IA est passé de 28% à 66% dans les rôles télétravaillables, quand il est passé de 15% à 32% dans les rôles non télétravaillables. L’usage fréquent suit la même logique (13% → 40% vs 8% → 17%).
En clair : l’IA s’installe d’abord là où l’activité est déjà outillée, numérisée et “écran-centrée”.
Les dirigeants (et plus largement les fonctions de leadership) utilisent l’IA davantage que les managers, qui eux-mêmes l’utilisent davantage que les contributeurs individuels : 69% des leaders déclarent utiliser l’IA au moins quelques fois par an, contre 55% des managers et 40% des contributeurs.
Et l’écart grandit sur l’usage fréquent : depuis 2023, il monte à 44% chez les leaders, 30% chez les managers, 23% chez les contributeurs.
Ce différentiel est un signal à prendre au sérieux : quand la direction adopte vite, mais que la ligne managériale et le terrain ne suivent pas au même rythme, on crée une IA à deux vitesses, et donc une organisation à deux vitesses.
Quand on demande si l’organisation a intégré l’IA pour améliorer productivité/qualité, 38% répondent oui, 41% non, et 21% "je ne sais pas".
Ce "je ne sais pas" est révélateur : il montre un déficit de lisibilité. Et sans lisibilité, pas d’alignement. Sans alignement, pas d’impact durable.
Le sujet n’est donc pas de "former tout le monde à tout". Le sujet est de rendre l’IA utile par métier, en clarifiant :
• les cas d’usage concrets (où l’IA fait gagner du temps sans dégrader la qualité),
• les règles de jeu (sécurité, confidentialité, droit de vérification),
• et les critères de réussite (pas seulement la productivité, mais aussi la qualité, la confiance, l’engagement).
C’est là que la performance globale et durable devient un repère : réussir l’IA, ce n’est pas juste “déployer des outils”, c’est éviter la fracture interne, protéger la confiance, et créer une montée en maturité progressive, cohérente, mesurable.
L’IA n’avance pas au même rythme pour tous. Le rôle du dirigeant, c’est d’éviter que cette différence de rythme devienne une différence de destin.
