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La plupart des dirigeants ne manquent pas d’idées, mais d’un espace sûr pour confronter leurs décisions : cet article décrypte la solitude au sommet, ses impacts mesurables et les méthodes pour la transformer en levier de leadership.
La solitude du dirigeant est plus fréquente qu’on ne le dit. En France, près d’un dirigeant sur deux se dit concerné. Les enquêtes internationales convergent. Ce ressenti n’est pas un caprice. Il naît de la confidentialité, du rôle de “dernier arbitre” et d’une culture où l’on croit devoir tout porter seul. Les effets sont mesurables. Bpifrance Le Lab observe 45 % de dirigeants qui se disent isolés et une corrélation avec les résultats : l’isolement grimpe quand la performance se dégrade. Humainement, la pression chronique fragilise le sommeil, l’attention et la santé mentale. La réponse n’est pas de se “plaindre”. La clé est une vulnérabilité cadrée : dire ce qui est incertain, demander des contre-avis, et organiser des espaces où la vérité remonte. Quand le dirigeant sort du silence décisionnel, il réduit les biais, renforce le collectif et sécurise la décision. Le Cepi peut structurer l’accompagnement sans perdre son autorité.
Un dirigeant parle à beaucoup de monde. Pourtant, il peut se sentir seul. Bpifrance Le Lab estime que 45 % des dirigeants de PME et d’ETI se disent isolés. Une enquête internationale (RHR International, 2022) évoque 50 % de CEO concernés. Le point commun n’est pas l’absence de relations. C’est l’absence d’un espace où l’on peut parler vrai, sans enjeu interne.
Cette solitude est souvent silencieuse. Elle ne se voit pas dans l’agenda. Elle se voit dans les décisions prises sans contradiction, dans les ruminations, et dans le réflexe “je vais gérer”. C’est aussi ce qui la rend dangereuse : elle ressemble à de la maîtrise.
Une partie des sujets ne peut pas être partagée. Trésorerie, conflits d’actionnaires, projet de réorganisation, négociation de cession, contentieux. Le dirigeant retient l’information pour protéger l’entreprise. Il retient aussi pour ne pas déclencher de panique. Cette retenue est rationnelle. Mais elle a un coût : elle réduit les occasions de tester ses hypothèses.
Le dirigeant est souvent le point final de l’arbitrage. Dans beaucoup de structures, il n’a pas de bras droit solide. Ou il ne l’utilise pas. Bpifrance Le Lab identifie l’absence de relais comme un facteur associé au sentiment d’isolement. À cela s’ajoute une asymétrie de statut : plus on monte, moins on a de pairs. On a des équipes, des clients, des partenaires. On a rarement des égalités.
Bpifrance Le Lab cite “le fait de devoir dissimuler ses émotions” parmi les déclencheurs du sentiment d’isolement. Le dirigeant comprend vite qu’un doute mal formulé peut être interprété comme une faiblesse. Il apprend à se taire. Il gagne en contrôle. Il perd en respiration.
La solitude du dirigeant n’est pas seulement inconfortable. Elle expose. Dans le baromètre 2025 publié par Bpifrance Le Lab avec la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur, 82 % des dirigeants déclarent au moins un trouble physique ou psychologique. Le même baromètre relève des indicateurs concrets : 52 % déclarent des douleurs au dos, 48 % des troubles du sommeil, 19 % un risque de dépression, 23 % un risque d’addiction. Les chiffres ne disent pas “tout va mal”. Ils disent : la charge est lourde, et la zone de fragilité est large.
Bpifrance Le Lab, dans son étude sur les solitudes, estime aussi que 15 % des dirigeants de PME et d’ETI sont en risque de burn-out. Dans le même document, les facteurs associés à l’isolement incluent notamment des résultats déficitaires et un temps de travail très élevé.
À l’échelle santé publique, les alertes se multiplient. L’avis du Office of the U.S. Surgeon General sur la connexion sociale rappelle que la solitude augmente les risques de maladies et de mortalité prématurée. Ce cadre est utile : il évite de réduire la solitude à un “petit problème de motivation”.
Le lien entre bien-être et résultats n’est pas qu’une intuition. On observe une corrélation nette entre performance déclarée et isolement : 33 % d’isolement quand l’entreprise va bien, 54 % quand elle va mal. On ne peut pas en déduire une causalité unique. On peut en déduire un cercle : quand ça se dégrade, la solitude augmente ; quand la solitude augmente, la décision devient plus risquée.
La solitude agit d’abord sur le raisonnement. Moins de contradictions, plus d’angles morts. C’est le terrain idéal du biais de confirmation. On privilégie les éléments qui confirment la stratégie déjà choisie. On minimise les signaux faibles.
Elle agit ensuite sur l’énergie mentale. Fatigue, sommeil abîmé, irritabilité. La prise de décision se simplifie à l’excès. On tranche trop vite pour “se débarrasser”. Ou l’on repousse pour ne pas ouvrir un conflit. Dans les deux cas, l’organisation ralentit.
Le coût le plus élevé est souvent invisible. Ce sont les décisions non prises, les arbitrages flous, les sujets évités. C’est précisément là que s’installe le “silence décisionnel” : le dirigeant sait qu’il doit trancher, mais il n’a ni l’espace ni le bon contradicteur. Les équipes se protègent. Les initiatives se figent. La rumeur remplace l’information. Et le bien-être rejoint l’EBITDA : la mauvaise décision coûte, mais l’indécision coûte aussi, par perte de temps, de focus, et d’opportunités. La performance de l’entreprise finit par refléter cette usure.
La vulnérabilité en leadership n’est pas l’aveu d’impuissance. C’est une exposition cadrée. Dire ce qui est incertain. Dire ce qui manque. Demander une contradiction. Le dirigeant reste responsable. Mais il cesse de jouer seul.
L’intérêt est organisationnel. Une parole plus vraie ouvre l’accès aux informations. Elle permet de traiter les risques plus tôt. Elle réduit la théâtralisation du pouvoir. Elle favorise aussi la sécurité psychologique, c’est-à-dire la capacité d’une équipe à parler sans peur d’être sanctionnée, concept étudié par Amy Edmondson. Sans ce climat, les mauvaises nouvelles remontent tard. Avec ce climat, elles remontent quand elles peuvent encore être utiles.
Une vulnérabilité utile respecte trois règles simples.
L’objectif n’est pas de se décharger. L’objectif est de décider mieux.
Les dirigeants n’ont pas besoin d’une posture vague. Ils ont besoin de routines.
Ces pratiques améliorent la qualité de décision sans alourdir la machine. Elles évitent surtout les décisions prises sans contradiction.
Rompre l’isolement ne veut pas dire “se confier à tout le monde”. Cela veut dire organiser des lieux sûrs.
Un dirigeant “infaillible” est souvent un dirigeant isolé. Quand le patron ne montre jamais d’incertitude, les collaborateurs apprennent à se taire. Ils remontent moins. Ils contournent plus. Ils se protègent. Le dirigeant se retrouve alors seul, au mauvais moment, face à des problèmes qui ont grossi.
À l’inverse, une vulnérabilité cadrée rend le dirigeant lisible. Elle encourage les retours. Elle accélère la résolution des tensions. Elle renforce la confiance, parce que la parole colle au réel.
La fonction conservera toujours une part de solitude. La question est ce qu’on en fait. Si l’isolement devient une règle, il abîme la santé et la décision. Si la solitude est reconnue comme un risque, elle peut être contenue. Le dirigeant se dote d’un cercle, de routines, et d’un cadre de vérité. Il décide plus vite quand il faut. Il décide moins seul quand il doit. Et il transforme une fragilité intime en levier de leadership.
Le Cepi se tient aux côtés des dirigeants d’entreprise, avec une approche de conseil et d’accompagnement pensée pour la réalité du terrain. Dans les phases de croissance, il aide à structurer la prise de décision, à clarifier les priorités et à consolider l’organisation sans perdre en agilité. Dans les périodes difficiles, il apporte un cadre, une méthode et un espace de travail confidentiel pour traiter les sujets sensibles sans rester seul face aux arbitrages. L’objectif est simple : rompre l’isolement, restaurer la lucidité, et transformer cette vulnérabilité en levier de leadership et de performance durable.
Pour échanger en toute confidentialité sur vos enjeux de dirigeant et les leviers concrets pour sortir de l’isolement, contactez-moi directement.
par Nicolas Charvet
Ancien dirigeant et entrepreneur, il intervient comme Consultant en performance globale et durable au Cepi
