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Ils donnent envie d’apprendre.
Former ses collaborateurs est devenu une priorité stratégique pour la plupart des entreprises. Pourtant, malgré des budgets existants, des catalogues de formation toujours plus riches et des dispositifs accessibles, une question demeure : pourquoi certains collaborateurs saisissent-ils chaque opportunité de développement quand d'autres restent en retrait ?
La réponse ne réside pas toujours dans la qualité des formations. Elle se trouve souvent à un niveau beaucoup plus proche du terrain : le management. LMe premier accélérateur de montée en compétences n'est ni la politique RH, ni les incitations financières mais le comportement du manager de proximité.
Beaucoup d'entreprises considèrent encore la montée en compétences comme une responsabilité essentiellement portée par les ressources humaines. Elles conçoivent des parcours, financent des programmes et communiquent sur les opportunités disponibles. Pourtant, deux équipes bénéficiant exactement des mêmes dispositifs peuvent afficher des niveaux d'engagement radicalement différents.
Pourquoi ? Parce que la décision de se former est rarement purement rationnelle. Elle dépend largement du climat quotidien dans lequel évoluent les collaborateurs. Un salarié qui se sent encouragé, reconnu et projeté dans l'avenir percevra naturellement la formation comme un investissement. À l'inverse, dans une équipe où le court terme domine, où les urgences s'enchaînent et où le développement individuel n'est jamais évoqué, même les meilleurs programmes restent lettre morte. Autrement dit, la culture de l'apprentissage se construit bien avant l'inscription à une formation.
Des chercheurs ont suivi plusieurs entreprises évoluant dans des secteurs différents. Toutes proposaient des formations financées par l'entreprise et associaient ces formations aux possibilités d'évolution professionnelle. Pourtant, les écarts de participation étaient considérables entre des équipes pourtant comparables. L'explication la plus déterminante n'était ni l'âge des collaborateurs, ni leur ancienneté, ni leur métier. Elle tenait au manager qui les accompagnait au quotidien. L'observation est particulièrement intéressante : lorsque des managers reconnus pour leur capacité à encourager la formation changeaient d'équipe, la participation augmentait rapidement. Selon les entreprises observées, le nombre de collaborateurs suivant des formations progressait d'environ 7 %, 44 % ou même 55 % en seulement quelques semaines après leur arrivée. Le manager devient ainsi un véritable catalyseur de développement.
On pourrait penser que les meilleurs managers sont ceux qui possèdent les compétences techniques les plus solides. L'étude montre autre chose. Les managers qui stimulent le plus l'apprentissage partagent avant tout des qualités relationnelles. Ils échangent davantage avec leurs équipes. Ils impliquent leurs collaborateurs dans les décisions. Ils suivent régulièrement les indicateurs de performance. Ils consacrent plus de temps aux personnes en difficulté. Ils s'intéressent à la motivation, au bien-être et aux perspectives d'évolution de chacun. Leur influence dépasse largement la seule question de la formation. Leurs équipes connaissent moins d'absentéisme, moins de turnover et davantage de promotions internes. Autrement dit, ils créent un environnement où chacun ose progresser.
Former des collaborateurs est relativement simple lorsque l'activité est stable. La véritable épreuve apparaît lorsque l'entreprise traverse une période de transformation. Hausse de production, nouveaux outils numériques, changement d'organisation, évolution des métiers, intelligence artificielle... Ces moments créent naturellement de la tension. Les équipes accompagnées par des managers favorisant le développement des compétences résistent mieux à ces phases de changement. Elles maintiennent un niveau élevé de performance tout en limitant l'augmentation de l'absentéisme observée ailleurs. Une partie de cette résilience s'explique par un choix managérial fort : continuer à investir dans le développement des collaborateurs, même lorsque la pression opérationnelle augmente. C'est un renversement intéressant. Les périodes de crise conduisent souvent à suspendre les actions de développement au nom de l'urgence. Les meilleurs managers font exactement l'inverse. Ils considèrent que l'apprentissage constitue une réponse à l'incertitude, et non un luxe réservé aux périodes plus calmes.
De nombreuses entreprises investissent massivement dans l'upskilling sans réellement mesurer la capacité de leurs managers à favoriser cet apprentissage. C'est sans doute l'un des angles morts les plus coûteux des politiques de développement. Un catalogue de formation performant ne produit ses effets que si les managers créent les conditions psychologiques qui donnent envie d'apprendre : confiance, droit à l'expérimentation, reconnaissance des progrès, projection dans l'avenir et disponibilité pour accompagner chacun.
La montée en compétences n'est donc pas uniquement une question de contenu pédagogique. Elle est d'abord une question de leadership. Les organisations qui réussiront durablement ne seront probablement pas celles qui proposeront le plus de formations. Elles seront celles dont les managers feront de chaque échange, de chaque feedback et de chaque défi une occasion d'apprendre. Car la performance d’entreprise ne se construit pas uniquement grâce aux compétences acquises. Elle naît surtout de la capacité collective à continuer d'apprendre, quelles que soient les transformations qui attendent l'entreprise.
